那么如何提高決策力呢？

    企業(yè)發(fā)展重在管理，管理重在決策、決斷；決策決斷重在選擇（選思路、選方案、選人、選合適時(shí)機(jī)、選工作力度等）；選擇的重點(diǎn)在于打開空間（打開思維、市場、生存、發(fā)展的空間）；打開空間重在避免“霍布森選擇”。

    一、“霍布森選擇”的4大局限性：

    1、 小選擇（空間范圍�。�

    2、 虛假的選擇、沒差異

    3、 死選擇（限制了選擇的方式、方向，沒有創(chuàng)新。舉例：北京的環(huán)城路和韓城多人駕車過隧道的收費(fèi)方式，上下班進(jìn)出城車道的道路利用。

    4、 老總一個(gè)人選擇（為我獨(dú)尊）。

    二、避免“霍布森選擇”的4大轉(zhuǎn)變

    1、由傳統(tǒng)的用小看大轉(zhuǎn)變到用大看�。ㄅe例：1、地球、太陽；2、鄧小平說：“要有更廣大地開源的思路）

    2、有排斥差異轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代思維，重視差異。

    對(duì)待差異的4中看法：

    ① 排斥差異

    ② 善待、容忍差異；

    ③ 重視差異

    ④ 制造、利用差異（舉例：鰱魚效應(yīng)鰱魚里放沙丁魚丹麥挪威）

    3、由單項(xiàng)思維轉(zhuǎn)到多項(xiàng)思維

    溫家寶說：“西部要開發(fā)，東北藥攻堅(jiān)，東部要保持，東西連動(dòng)，帶動(dòng)中部。）

    4、 由單腦轉(zhuǎn)多腦

    ①左腦加右腦

    ②內(nèi)鬧加外腦

    ③人腦加電腦

    西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特-西蒙認(rèn)為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對(duì)企業(yè)決策者（企業(yè)家）的能力要求是快速判斷、快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)及快速修正。決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的起碼素質(zhì)。

    分享一個(gè)小案例：

    荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請(qǐng)問：過了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙？

    一道看似簡單的題目，其實(shí)不然。在一次培訓(xùn)班上，學(xué)員們踴躍發(fā)言，對(duì)該問題的認(rèn)識(shí)竟然得出許多迥然不同的答案：

    有人說，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單，小朋友都會(huì)算嘛，最簡單的算術(shù)：3-1=2.

    有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會(huì)對(duì)環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計(jì)荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50%，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。

    這兩種答案符合一般人的思維習(xí)慣。實(shí)際上，問題并不這么簡單。譚小芳老師給出下面兩種逆向思維的答案：

    有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會(huì)得出這一結(jié)論呢？其實(shí)，你只需要再仔細(xì)讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：

    荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水（請(qǐng)注意劃線部分文字）。請(qǐng)問：過了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙？

    這次你明白了吧！原來決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個(gè)決策而已，而實(shí)際并沒有真正行動(dòng)，它還是站在荷葉上。你可能會(huì)問：何謂決策？決策就是從兩個(gè)或兩個(gè)以上的未來行動(dòng)方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案的過程。只有決策而已！另一些人提出更為獨(dú)特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有�？赡茉从趦煞N解釋：

    其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動(dòng)了。它是另外2只青蛙的“上司領(lǐng)導(dǎo)”，它的行動(dòng)必然帶動(dòng)另外2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。

    其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。其實(shí)，這則趣味題可以引發(fā)我們很多思考：

    1、我們決策時(shí)要考慮后果。在市場環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會(huì)帶來一連串的社會(huì)影響和經(jīng)濟(jì)后果。管理者的決策會(huì)對(duì)其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。

    2、多數(shù)情況下，處于市場中的企業(yè)或組織會(huì)受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系；總、分公司之間存在著連帶責(zé)任，屬于關(guān)聯(lián)方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場中你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。請(qǐng)當(dāng)心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時(shí)也會(huì)在有意無意之中把你“拖下水”。

    企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯(cuò)一點(diǎn)不會(huì)出現(xiàn)大問題，對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯(cuò)了就會(huì)蒙受重大損失。譚小芳老師見到許多領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學(xué)的，實(shí)際上也是不可能的，因?yàn)槭芫�力限制根本謀劃不過來。這跟我們受古人一句話的影響較深有關(guān)。古人說：“凡事謀定而后動(dòng)”。這句話就不科學(xué)，因?yàn)樗鼪]有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個(gè)企業(yè)，樹葉性的問題數(shù)以萬計(jì)，樹枝性的問題數(shù)以千計(jì)，樹杈性的問題數(shù)以百計(jì)，樹干性的問題可就不多了。上面已經(jīng)說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應(yīng)該對(duì)古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動(dòng)”較好，修正為“凡大事謀好而后動(dòng)”就更好了。謀好就是要做到科學(xué)。好決策是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。