2001年9·11襲擊之后，美國航空CEO唐納德·卡迪面臨著前所未有的危機(jī)。在這段困難時期，卡迪的HR副總裁蘇·奧利佛不僅承擔(dān)著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業(yè)決策，既包括因航空業(yè)業(yè)績下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統(tǒng)的改進(jìn)。此外，她還與管理團(tuán)隊其他成員一起，幫助這個受到重創(chuàng)的企業(yè)恢復(fù)斗志。

      在另一個同樣面臨艱巨挑戰(zhàn)的行業(yè)，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德爾·麥云迪擔(dān)任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易·郭士納—美國商界思維最敏捷、手段最強(qiáng)硬的領(lǐng)袖之一�！澳悴皇窃谝灰怪�間就成為能影響CEO的顧問，”麥云迪輕描淡寫地說，“首先，你要多傾聽，了解情況，善于觀察，熟悉行業(yè)，然后再發(fā)表有見地的看法。要關(guān)注商業(yè)問題。堅定信念，堅持不懈，但要學(xué)會取舍。”

     在每個偉大領(lǐng)袖的背后，人們都能找到至少一位杰出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問是古希臘著名哲學(xué)家、科學(xué)家亞里士多德；亨利八世國王則選了托馬斯·莫爾當(dāng)他的首席顧問；富蘭克林·D.羅斯�？偨y(tǒng)有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的喬治·馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰(zhàn)略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長。

     具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人并不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個人利益和客戶利益之間；公司內(nèi)部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃·蓋文曾感嘆：“談到CEO的直接下屬，職位決定立場，很難找到真正客觀的內(nèi)部人員可委以CEO可靠顧問的重任�！�

     HR主管則是擔(dān)任高管可靠顧問的理想人選。實際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學(xué)會如何擔(dān)任這一角色，并出色完成HR的本職工作。HR主管并不代表某個特定部門，也不是像負(fù)責(zé)投資者關(guān)系那樣的專職人員，他們通過培訓(xùn)，依仗經(jīng)驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務(wù)—發(fā)掘并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。正如Toys“R” Us公司的HR執(zhí)行副總裁邁克·迪安布洛斯所認(rèn)為的那樣：“我的主要任務(wù)之一就是幫助CEO識人和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。”

     如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越“人力資源專家”的標(biāo)簽，參與企業(yè)最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

     策略一：成為通才

     企業(yè)看重專業(yè)化，認(rèn)為只有“�！辈拍艹晒ΑＪ艽蓑�(qū)使，有些人力資源專家在其整個職業(yè)生涯中都深入挖掘核心專長，這點并不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。

     IBM公司的蘭德爾·麥云迪一直努力拓寬自己的商業(yè)領(lǐng)域�！拔乙恢倍荚诒Ｗo(hù)自己的通才背景。”他說，“我還管理自己的職業(yè)生涯，爭取獲得更廣泛的經(jīng)驗。比如，我在GTE公司擔(dān)任企業(yè)發(fā)展副總裁時，承擔(dān)著幾個部門人力資源管理的職責(zé)。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位�！�

      史蒂芬·金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）咨詢公司的HR主管。事實上，在人力資源咨詢公司擔(dān)任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認(rèn)為：“我并不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)的信任。了解了整個公司的情況，你也就對手下員工的問題了如指掌了�！�

      如何才能成為通才？在職業(yè)生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領(lǐng)域的機(jī)會�；〞r間了解公司的策略、組織體系和運作方式，并做到爛熟于心。廣泛閱讀各種商業(yè)書刊；還要走出辦公室—保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：“如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領(lǐng)導(dǎo)、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正了解業(yè)務(wù)的唯一途徑�！�

     策略二：仔細(xì)傾聽

     有位記者曾詢問西班牙藝術(shù)大師畢加索對大型計算機(jī)的看法，畢加索回答道：“計算機(jī)沒什么用處，它只能給你答案�！贝_實，許多人一想到自己是掌握權(quán)威知識的專家，就想要訴說，樂于提供 答案。然而，可靠的顧問要首先提出關(guān)鍵問題并仔細(xì)傾聽。埃茲拉·辛格是威瑞森（Verizon）通訊公司HR執(zhí)行副總裁。他說：“你必須仔細(xì)傾聽，讓別人發(fā)表自己的見解。要試著理解別人最初說‘不’的原因，看能否找到方法達(dá)成共識。記住，最初的拒絕并不意味著永久的拒絕。”

      伊馮娜·杰克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當(dāng)作積累公司有關(guān)情況的重要途徑，“我經(jīng)常與員工在辦公現(xiàn)場開會。我問他們3個問題：‘你從事什么工作？你晚上不睡覺的原因之一是什么？康柏什么地方吸引你？’這些會議及調(diào)查數(shù)據(jù)讓我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效�！�

      要做到仔細(xì)聆聽需要有自知之明以及謙遜好學(xué)的態(tài)度。如果不了解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學(xué)到東西，就會將別人拒之門外。但這并不意味著，作為顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所說：“可靠的顧問并非中立者—你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，并有將其表達(dá)出來的勇氣和能力�！�

      策略三：縱觀全局

      真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人�？v觀全局的能力是指發(fā)現(xiàn)規(guī)律、識別聯(lián)系、從舊數(shù)據(jù)中產(chǎn)生新想法、轉(zhuǎn)化問題、在復(fù)雜情況中抓住關(guān)鍵點的能力。美國航空的蘇·奧利佛表示：“我把10%的時間花在自己的戰(zhàn)略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領(lǐng)導(dǎo)，有機(jī)會在跨職能問題上和領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題上發(fā)揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價值就是借助美國航空領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)造力和洞察力，促進(jìn)美國航空實現(xiàn)未來的成功�！蓖�瑞森通訊公司的埃茲拉·辛格則說：“在戰(zhàn)略問題上我能真正帶來價值—如領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、提高員工效率等。”

     如何培養(yǎng)全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關(guān)鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關(guān)問題細(xì)節(jié)的第一手資料；多花時間反思，創(chuàng)造性的見解通常在緊張工作后的休息時間或反思時間閃現(xiàn)。

      邁克·迪安布洛斯曾坦言：“我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼里的伙伴，你就得表現(xiàn)得像個伙伴�！�

      最后提醒的一點是：可靠的“領(lǐng)導(dǎo)-顧問”關(guān)系通常在危急關(guān)頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關(guān)鍵事件，這些關(guān)鍵事件為他們提供機(jī)會，使他們?yōu)楣�司做出更大貢獻(xiàn)，與高管的關(guān)系更進(jìn)一步。