建立合理的薪酬體系

     一個合理的薪酬體系應(yīng)該表達為三方面的平衡：

    第一是“外部均衡”（ExternalEquity），主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場定位。并不是企業(yè)的崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡，而要強調(diào)達到合理的市場定位。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標準是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設(shè)計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。要想實現(xiàn)外部均衡，意味著企業(yè)要了解市場數(shù)據(jù)，要收集市場報告。

    第二是“內(nèi)部均衡”（InternalEquity），指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng)造價值的比值均等。這里會牽涉到崗位測評的技術(shù)和方法。

    第三是“個人均衡”（IndivadualEquity），是指雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應(yīng)用，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷（為雇主工作的時間）、貢獻、工作業(yè)績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。

    目前許多企業(yè)的薪資級別和幅度，都是上面的管理部門主觀定下來的，很難實現(xiàn)崗與崗之間，人與人之間的合理公平性，同時往往由于固定工資少而導(dǎo)致對員工的吸引力不高，出現(xiàn)外部均衡性的問題。

    由于行業(yè)背景不同，戰(zhàn)略不同，企業(yè)文化不同，企業(yè)人才管理思路不同，企業(yè)所衍生出的薪酬設(shè)計和管理方式方法也會是不同的。所以要根據(jù)不同企業(yè)的特點來設(shè)計相應(yīng)合理的薪資制度。

    企業(yè)人才管理思路大致有兩大體系，以日韓企業(yè)為代表，更強調(diào)人才培養(yǎng)，而非掠奪，所以往往是資歷性工資制；以美國企業(yè)為代表，強調(diào)的是從市場上掠奪人才，而非培養(yǎng)，采用的是崗位工資制。日韓企業(yè)顯然不是這樣，很多情況下資歷的積累會淹沒掉崗與崗價值的差異。在中國，大多企業(yè)強調(diào)薪酬體系與市場外部均衡看齊，而新的《勞動合同法》強調(diào)人員的培養(yǎng)、人員的挽留、人員吸引和考核、人員和企業(yè)共同發(fā)展，這時可以增加一定的資歷付薪色彩，把一些日韓企業(yè)的特點結(jié)合進來；另外還有一個解決辦法，就是把每級工資幅度做大一些，更突出的是個體均衡，但這也會破壞內(nèi)部均衡。

    在新的《勞動合同法》下，無論導(dǎo)向如何，企業(yè)薪酬設(shè)計總脫不開三方面均衡性的問題，也許更側(cè)重外部均衡，也許強調(diào)的是個體均衡以及內(nèi)部均衡。

    崗位價值評估是關(guān)鍵

    新《勞動合同法》鼓勵企業(yè)聘用周期加長、鼓勵企業(yè)更強調(diào)育人，而不是強調(diào)掠奪和考核人才，顯然薪酬體系的外部均衡的重要價值相對會削弱，而內(nèi)部均衡的重要性則大大提高。

    內(nèi)部均衡就是要實現(xiàn)不同崗位之間工資的均衡，標準就是崗位工資要與崗位對企業(yè)的價值成正比。崗位價值越大，崗位工資就越高；反之，崗位價值越小，崗位工資就越低；如果實現(xiàn)了這一點，就實現(xiàn)了崗與崗之間的公平，這種公平叫內(nèi)部公平。

    如果比值不相等，就是沒有實現(xiàn)內(nèi)部均衡。因此，判斷崗位價值變得很重要。